ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЙ

Внедрение стратегий

Презентация стратегии в живых полотнах

В 2017 году стратегический совет компании обратился ко мне в подразделение для организации презентации обновленной стратегии бизнеса для сотрудников.

Задача стояла сделать это креативно, чтобы сотрудники запомнили встречу и ушли с нее вдохновленными на новые цели и задачи. Мы придумали организовать собрание в Люмьер холле и показать стратегию в формате живых полотен.

Был подготовлен большой блок контента для огромных экранов, разработана отдельный дизайн код и сувенирная продукция мероприятия, организована групповая работа для имплементации стратегии в контур подразделений. А в конце мероприятия сотрудники смотрели фильм "На грани" на бинбегах.

Прошло уже много лет, а сотрудники вспоминают это событие, как одно из самых важных в истории компании.

Внедрение репутационной политики бренда

Цель этапа: Переход от реактивного и хаотичного реагирования во внешнем контуре к проактивному управлению репутацией бренда на федеральном уровне через создание единого Репутационной политики.

Этап 1. Аудит инфраструктуры и категоризация информационного поля

Инвентаризация площадок: аудит всех точек контакта (социальные сети, геосервисы, отзовики, маркетплейсы, HR-порталы). Разделение на внутренний (собственный) и внешний контуры.
Скоринг по медиавесу: классификация ресурсов по трафику, премодерации и индексируемости в поисковых системах (вхождение в ТОП-10/20/30 Яндекс и Google) для определения приоритетности реагирования.
Безопасность контура: выявление и маркировка «сайтов-шантажистов», фиксация моратория на коммерческое и коммуникационное взаимодействие с ними.

Этап 2. Разработка методологии и лингвистических стандартов (Tone of Voice)

Типологизация упоминаний: формализация критериев входящего потока (направленный/косвенный негатив, инцидент, субъективное мнение, органика, благодарность).
Смысловые матрицы по ЦА: создание дифференцированных ключевых сообщений для трех векторов: B2C (выгода/качество), HR (удобство работы/стабильность), B2B (надежное партнерство).
Скриптование и стоп-слова: разработка матрицы антикризисных шаблонов. Введение жестких лингвистических стандартов (включая SERM-оптимизацию, перевод споров в личные сообщения и тотальное исключение стоп-слов, эскалирующих негатив).

Этап 3. Проектирование кросс-функциональных регламентов и SLA

Интеграция с Контакт-центром: разработка бесшовного алгоритма передачи «инцидентов» (верифицированного негатива с деталями) в КЦ для операционного расследования на местах.
Синхронизация с HR и PR: утверждение регламента оффлайн-урегулирования конфликтов на HR-порталах и передачи данных инфлюенс- и хейт-атак в PR-департамент.
Связка с CRM и Программой лояльности: интеграция элементов программы лояльности ритейлера в систему ORM (начисление компенсационных бонусов за инциденты и мотивационных баллов за развернутые UGC-рекомендации).

Этап 4. Запуск операционных механизмов реагирования

Управление ролями: создание инструментов отработки на официальное реагирование («Представитель бренда» с визуальным оформлением по брендбуку)
SERM: внедрение механик юридического нивелирования недостоверной информации и реализацию «права на забвение» в поисковых системах.

Реализовано совместно с агентством Glory story.

Развертывание антикризисной стратегии

Антикризисные кейсы

Цель этапа: Минимизация репутационных рисков федеральной сети при возникновении чрезвычайных ситуаций через внедрение регламентированных протоколов реагирования, защиту каналов утечки информации и создание единого центра принятия решений.

Этап 1. Создание управленческой инфраструктуры (Антикризисный комитет)

Формирование рабочей группы: утверждение регламента мгновенного сбора Антикризисного комитета в составе: Генеральный, Исполнительный и Операционный директора, Директор по персоналу, Начальник юридического отдела, Руководитель ОПП и Отдел коммуникаций.
Институт спикерства: закрепление правила «одного окна» — выбор единого спикера компании для каждого типа кризиса с высокими навыками самообладания. Организация системы медиа-тренингов (подготовка Q&A, отработка реакций на провокации СМИ).
Изоляция бренда во время съемок: подготовка пула локаций для интервью СМИ (кабинеты, клиентские зоны), ракурс которых полностью исключает попадание в кадр фирменной символики бренда.

Этап 2. Локализация точек утечки несогласованной информации
Внедрение регламентов «молчания» и скриптов перенаправления прессы к официальному спикеру для зон повышенного риска:

Топ-менеджмент: запрет на использование фраз-маркеров «без комментариев» или «не ко мне». Внедрение скрипта-подтверждения факта с трансфером журналиста на PR-службу. Временный мораторий на посещение публичных мероприятий.
Линейный и охрана магазинов: введение запрета на пуск прессы на территорию без сопровождения. Внедрение вежливых скриптов-отказов («Подробностей не знаю. Позвоните нашему специалисту...») для защиты от скрытых камер и диктофонов.
Внутренний контур (Сотрудники): разработка системы оперативного информирования штата через корпоративную почту и закрытые группы для формирования пула внутренних «адвокатов бренда».

Этап 3. Категоризация антикризисных протоколов реагирования
Развертывание дифференцированных сценариев в зависимости от природы и типа кризисной ситуации:

Протокол «ЧС / Техногенные катастрофы»: выезд на площадку PR-координатора (не спикера) для взаимодействия с МЧС, МВД и Росгвардией. Разработка «безверсионного» сопереживающего комментария (описание только очевидных фактов во избежание юридических рисков).
Протокол «Травмы/Гибель»: выделение персонального куратора для вхождения в доверительные отношения с родственниками пострадавших. Цель: оперативное согласование компенсаций и предупреждение судебных исков/публичных волн.
Протокол «Качество / Контрафакт»: запуск совместной антикризисной группы с Роспотребнадзором и поставщиком. Привлечение независимых экспертов по безопасности для защиты позиции бренда.
Протокол «Конфликт Акционеров»: использование инструментов таргетирования ответов строго на стейкхолдеров, прочитавших негатив. Полный запрет на прямое общение собственников со СМИ.
Протокол «GR / Регуляторы»: реализация GR-механик — отказ от публичной реакции при низких рисках, создание коалиций с другими игроками рынка, выкуп рекламных объемов в охватных СМИ (Lenta.ru) и посевы через ТГ-каналы.

Этап 4. Мониторинг, цензурирование и компенсаторный PR

Инфраструктура онлайн-мониторинга: развертывание аналитических систем для контроля поля 24/7 (включая закрытые профили активистов в соцсетях методом добавления в друзья от лица спикера).
Запуск позитивных волн: внедрение обязательного правила: через 2–3 недели после острой фазы кризиса запускается компенсаторная PR-кампания (гарантированные охватные публикации позитивных новостей и масштабные посевы для стабилизации репутационного фона).

Реализовано совместно с агентством 4D PR.

Обучение сотрудников Контакт-центра (КЦ)
работе с репутацией бренда

Цель этапа: Познакомить команду КЦ с принципами интернет-коммуникаций, объяснить их роль в формировании репутации компании и передать практические инструменты для обработки сложных обращений покупателей.

1. Знакомство с репутационной политикой и базовыми понятиями

Репутационный ликбез: Объяснили сотрудникам, как их ежедневная работа напрямую влияет на доверие к бренду и восприятие компании (как удобного, дружелюбного и выгодного ритейлера). На цифрах показали, что большинство клиентов принимает решение о покупках на основе отзывов и реакции бренда на них.
Изучение глоссария: Разобрали разницу между обычным отзывом, конструктивным инцидентом, субъективным мнением, организованным хейтом и сайтами-шантажистами. Информационное поле разделили на внутренний контур (наши каналы) и внешний (сторонние отзовики и соцсети).
Специфика интернет-общения: Разобрали особенности поведения пользователей в сети (отсутствие цифрового этикета, склонность к крайностям и выплеску эмоций). Помогли операторам психологически отстраниться от агрессии: «выключить» личные эмоции и понять, что негатив направлен на абстрактный бренд, а не на них лично.

2. Отработка стандартов сервиса и Tone of Voice

Ключевые посылы: Проработали три вектора позиционирования в ответах компании в зависимости от аудитории: B2C (удобство и выгода), HR (работа, которая не мешает) и B2B (стабильность и надежность).
Правила коммуникации: Закрепили принципы общения фактами, без использования стоп-слов (например, замена слова «проблема» на формулировку «разрешить ситуацию»).
Визуальный этикет: Установили правила использования смайлов (запрет на смайлы с двойным или негативным подтекстом, использование только классической улыбки) и утвердили фирменную финальную фразу для поддержания контакта: «До встречи в «Улыбке»!».

3. Интеграция процессов КЦ и PR-отдела

Схема «Внешний контур ➔ КЦ»: Разобрали, как отзывы из интернета попадают в работу КЦ. Если отзыв содержит конкретные детали (дату, адрес, суть), ему присваивается признак «Инцидент». Оператор регистрирует его в Книге Жалоб и Предложений, передает смежным подразделениям для разбора ситуации на местах, а затем возвращается с ответом к покупателю.
Изменение бизнес-процессов: Донесли до сотрудников, что каждый зафиксированный инцидент — это сигнал для компании изменить что-то в реальной работе магазинов, выявив корневую причину проблемы на «Совете по сервису».

4. Практический разбор сложных кейсов и алгоритмов

Инструмент «У сервиса есть границы»: На реальном примере разобрали, что делать, если клиент использует мат и оскорбления. Операторов обучили скриптам вежливого предупреждения и прерывания диалога, а также правилу передачи таких звонков руководству для последующей блокировки клиента.
Скрипт «ЧП»: На примере показали, как неэффективно тратить ресурсы команды на цикличные звонки. Закрепили правило: если клиент заявляет об аллергии, причинении вреда здоровью или грозит контролирующими органами, оператор должен сразу включать скрипт «ЧП» и эскалировать ситуацию на руководство и PR-отдел для быстрого решения.

Сопровождение сделок по слиянию и поглощению

Начиная с 2017 года активно компания погрузилась в процессы по слиянию и поглощению компаний в других регионах. Мое подразделение сопровождало эти события на этапе от первого контакта с будущими сотрудниками до вовлечения их в жизнь компании. Проводили презентационные встречи знакомства, отвечали на сложные вопросы, знакомили с коллегами, помогали открывать новые офисы и склады. Интеграция длилась несколько лет, и в результате сформировались новые эффективные подразделения.

Внедрение корпоративного портала

СМИ о проекте

Внедрение корпоративного портала обсуждали в компании давно. Но реализация проекта заняла время. Бизнес-процессы, интеграция с внутренними системами, "продажа" инструмента внутри компании потребовали усилий большой команды, которую я возглавляла. В партнерстве с IT отделом мы сделали кастомный продукт, который уже несколько лет развивается и дорабатывается под запросы пользователей. По внутренним опросам в компании более 80% сотрудников используют его в ежедневной работе. Портал работает на базе Битрикс 24.

Внедрение корпоративных ценностей

Компания "Улыбка радуги" развивалась быстро, поглощала другие сети и постоянно открывала магазины в разных регионах России. Необходимо было актуализировать ценности и внедрить их в реальные бизнес процессы во всех подразделениях.

Были организованы несколько стратегических сессий и воркшопов для актуализации ценностей. Разработан визуальный код и описание к каждой. А также разработана долгосрочная программа по внедрению ценностей во все отделы компании.

Она включала в себя не только классические инструменты информирования, но и мероприятия по вовлечению сотрудников в процесс имплементации ценностей в их работу. Были сформированы команды внедрения, а также сессии для кросс-функциональных команд. Процесс внедрения коснулся всех, включая подбор и ассесмент, обучение, а также все точки взаимодействия с покупателями.

Мотивационные программы
для розницы

Несколько лет в сети проходили долгосрочные мотивационные программы для сотрудников по продажам СТМ в формате геймификации. Мое подразделение активно участвовало в разработке игр, коммуникационном сопровождении от презентации до организации финалов с телетрансляцией на все регионы. Все механики, оформление, структура были придуманы с нуля. Программы существенно повысили вовлеченность и лояльность сотрудников к СТМ.

Бережливое отношение к ресурсам

В компании стояла задача продвижения культуры бережливого отношения к ресурсам. Я придумала программу под названием "Бережулька", которая включала в себя мероприятия по сбору макулатуры и батареек, дни уборки в офисе, конкурс идей для сотрудников офиса и склада и награждение. Идеи по оптимизации процессов были рассмотрены специальной комиссией и реализованы. Это позволило сократить издержки в компании и избавиться от лишних затрат, в том числе, финансовых.

Мероприятия по обмену знаниями

Для того, чтобы знания в компании не оседали в папках на сервере или головах отдельно взятых сотрудников, был организован цикл мероприятий "Будь в курсе". Встречи проходили регулярно и были открытыми для всех, кто хочет расширить кругозор по различным темам: от того, как работает смежное подразделение, обмена знаниями после командировок и обучений и до обсуждения книг.

В рамках формирования культуры обмена знаниями было организовано мероприятие в формате телешоу на диване с онлайн трансляцией на все регионы. Оно получило название "День Д" - день про доверие и делиться. На протяжении целого рабочего дня спикеры приходили в зал, садились на диван и в диалоге с ведущим рассказывали о стратегических задачах коллегам и отвечали на их вопросы.

Моя роль была решить задачу под ключ: от концепции и разработки дизайн кода до организации мероприятия и модерации участников в качестве ведущей.

Склад как отдельная целевая аудитория

На Едином распределительном центре (ЕРЦ) "Улыбка радуги" работает несколько сотен человек. У этих людей свои потребности, мотивация и желание принимать участие в жизни компании. Мы проводили ежегодное исследование ценностей, организовывали различные мероприятия, в том числе, конкурсы профессионального мастерства, помогали коллегам из смежных подразделений улучшать условия труда, продумывали отдельный фирменный стиль ЕРЦ, помогали адаптироваться новым сотрудникам.